Wenn agile Transformation nicht nur ein Buzzword sein soll, braucht sie mehr als Templates und Frameworks. Sie braucht Vertrauen, echte Teams – und den Mut, Gewohnheiten zu hinterfragen. Genau vor dieser Herausforderung stand ein weltweit führender Hersteller medizinischer Geräte, der in seiner Abteilung für fortgeschrittene Therapien agiler, planbarer und kundenorientierter werden wollte. Die new direction GmbH begleitete den Wandel über 12 Monate – vom ingenieurgetriebenen Arbeiten hin zu einer agilen Organisation mit klarer Priorisierung, realistischer Planung und gelebter Verantwortlichkeit.

Problem

Die Ausgangssituation war typisch für viele technologiegetriebene Organisationen: Die technische Expertise war hoch, doch das Zusammenspiel der Teams hemmte die Lieferfähigkeit. Schätzungen waren oft zu optimistisch geplant, was zu chronischer Planungsunsicherheit führte und das Vertrauen zwischen Stakeholdern und Entwicklungsteams belastete. Zudem existierten verschiedene Entwicklungsstände an mehreren Testanlagen, sodass die Integration einzelner Funktionen regelmäßig ins Stocken geriet.

Auch die Anforderungen waren nicht immer klar definiert – viele User Stories wurden zwar umgesetzt, stellten sich jedoch bei der Integration als unvollständig heraus. Abhängigkeiten zwischen Subsystemen waren im Projektmanagement-Tool kaum sichtbar, sodass Teams oft erst spät bemerkten, dass Funktionen nicht zusammenpassten.

Hinzu kam eine klassische Herausforderung ingenieurgetriebener Organisationen: Der Fokus lag auf technischer Exzellenz, nicht auf End-to-End-Kundennutzen. Silodenken und eine große Anzahl an „Single Sources“ erzeugten kritische Abhängigkeiten. Die Kultur war geprägt von bewährten Routinen, doch nicht immer von Transparenz und Verbindlichkeit. Vereinbarungen wurden nicht konsequent eingehalten, und durch Home Office verlor die Kultur des schnellen Abstimmens spürbar an Kraft.

Die Frage war nicht: Beherrschen wir unsere Technologie? – sondern: Wie bringen wir unsere Stärken in eine Form, die wirklich Wirkung entfaltet – für den Kunden, das Produkt und das Gesamtsystem?

Lösung

Die Transformation wurde bewusst nicht abrupt gestartet, sondern Schritt für Schritt – mit einem Ansatz, der Vertrauen, Klarheit und Verantwortung in den Mittelpunkt stellte. Die Einführung von SAFe- und Lean-Prinzipien erfolgte pragmatisch und angepasst an die Bedürfnisse der Organisation.

Vertrauen schaffen – bevor Strukturen verändert werden

Der entscheidende Fortschritt entstand durch die Etablierung einer offenen Kommunikationskultur. Retrospektiven wurden nicht als Ritual verstanden, sondern als Raum für echte Probleme – ohne Schuldzuweisungen. Psychologische Sicherheit wurde zur Grundvoraussetzung für ehrliche Schätzungen und realistische Commitments. Durch Leadership-Coachings entstand ein neues Rollenverständnis: Führung heißt nicht kontrollieren, sondern ermöglichen.

Agile Prinzipien maßgeschneidert etablieren

SAFe wurde nicht „by the book“ eingeführt, sondern im Sinne der Organisation interpretiert. Wichtige Prinzipien wurden gezielt eingesetzt: Visualisierung von Abhängigkeiten, WIP-Limits zur Steuerung des Flows, klar strukturierte PI Plannings sowie eine konsequente wirtschaftliche Betrachtung von Entscheidungen. Systems Thinking half den Teams, das große Ganze wieder in den Blick zu nehmen – nicht nur einzelne Komponenten zu optimieren.

Von Komponentenorientierung zu End-to-End-Lieferfähigkeit

Schrittweise wurden Teams so aufgebaut, dass sie Features ganzheitlich entwickeln konnten – interdisziplinär und mit klarer Verantwortlichkeit. Definition of Ready und Definition of Done sorgten dafür, dass Arbeit nur begonnen wurde, wenn alle Rahmenbedingungen klar waren – und auch zuverlässig abgeschlossen wurde. Unliebsame Aufgaben wurden nicht länger verschoben, sondern in kleineren Schritten kontinuierlich mitbearbeitet. Dadurch verringerte sich die Anzahl von Nacharbeiten deutlich.

Wertsteigerung

Nach zwölf Monaten zeigte sich ein klarer Wandel – messbar und kulturell spürbar. Die Planungsgenauigkeit verbesserte sich deutlich, Termintreue wurde verlässlich und das Zusammenspiel zwischen Entwicklung und Integration stabilisierte sich nachhaltig. Teams begannen, in Systemen zu denken und Entscheidungen im Kontext des Gesamtnutzens zu treffen.

Der größte Erfolg war jedoch kultureller Natur: Aus Silodenken wurde Zusammenarbeit. Aus Optimismus wurde Realismus. Aus technischer Exzellenz wurde Kundenorientierung. Agile Prinzipien wurden nicht eingeführt – sie wurden verstanden und gelebt.

Dieser Wandel zeigt, dass Transformation nicht durch Frameworks gelingt, sondern durch Menschen, die Verantwortung übernehmen – und durch eine Organisation, die ihnen den Raum dafür gibt.

Solche und ähnliche Lösungen setzen wir bei der new direction GmbH schnell und zuverlässig um. Bei Fragen oder einem konkreten Anliegen können Sie sich gern direkt mit uns in Verbindung setzen.